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转贴饭否开发日志，激励弱小者前行

当新浪微博在其强势资源的拉动下、在众多好事者的追捧中开始测试，号称准备“复制新浪博客的成功”的时候，我们心里却一直挂念着近2个月不能登陆的饭否。有一点凄凉：中国互联网的创业环境一直在恶化，横行江湖的通行证是“势力”，而不是其它。

所以，当一篇新的饭否开发日志出现时，云科技觉得有必要转贴出来，以示对弱小者的尊重和激励。其实本质上，云科技和饭否都是一个阵营：在这个血腥江湖里的创业草根，要想走出一条路确实不易。

如下为饭否日志。

8月29日，饭否团队又进行了一次团队拓展：红螺寺爬山吃鱼。相比之前的团队活动，有个小小的差别——此次大家穿上了由热心饭友赠送的饭否T-shirt。

MyYearbook创始人：到底为什么十几岁的年轻人不Twitter？

上周云科技报道了MyYearbook盈利的消息。Myyearbook是一个针对十几岁的青年的社交网络，如下是其创始人和CEO Geoff Cook的博客，他对一段时间内盛传的“十几岁的年轻人不Twitter”的问题做了分析。

我们最近针对1万个13-17岁的美国青年做了调查，以了解他们为什么不twitter的真相。但结果，令我们惊讶。

之前，我们听到的原因是，比如“他们对于公众没什么可说的”，或者“没有安全感，怕被其他人发现他和朋友之间的悄悄话”，以至于“用手机发送大量Twitter花费昂贵”。

纽约时报说：twitter只有11%的用户是十几岁这个年龄段，11%看起来是一个较小的份额。

但其实，Facebook只有9%的用户是十几岁这个年龄段，比twitter更少。但似乎没有人说facebook也不受这群人欢迎。

但其实，那些在twitter上的十几岁的年轻人比其它人群更喜欢Twitter，昨天有博客发表了这个看法。comScore发表的独立访问用户综合指数，Twitter中12-17岁用户是118，只要这个数字高于100，那就说明比其他人群更加喜欢用这项服务。甚至，12-17岁用户的综合指数比25-44岁的用户的指数还要高。

通常，十几岁的用户会每个月访问Twitter5.2次，而25-44岁的用户访问少于5次。

让我们回想下，“十几岁的人不Twitter”这个结论是来自摩根士丹利一个15岁的实习生，他的报告是：大多数十几岁的用户都注册了twitter，但一般都不再登录，直到终于有一天意识到：原来我不打算在做任何更新了。而大多数的人的原因是：与其花钱在Twitter上，还不如花钱在给朋友发信息上。

为了证明这个说法，我们对一批十几岁的人做了调查：用手机发Twitter的花费是否跟你不用Twitter有关系？90%的受访者都说：NO，即使不花钱，我也不会用。而大多数受访者也不承认自己不用Twitter跟“太公开”或者“不安全”有关系。

针对“使用Twitter的目的”这个问题，受访者最认可的分别是：

1. 更新我的近况

2. 追踪我喜欢的乐队和名人

3. 了解世界新闻和现状

4. 跟朋友保持联系

现在来逐条分析这些回答，就能知道“十几岁的人不Twitter”的真实原因：

1. 他们已经在Facebook、Myspace、Myyearbook上更新了自己的近况

2. 习惯使用Myspace去关注喜欢的乐队和名人

3. 十几岁的用户群体绝对不会是世界新闻和资讯的主要消费群体，

4. 他们使用Facebook和myspace与保持联系。

所以，这个人群自然不会太习惯用twitter，他们认为“Twitter不是为我做的”。对于他们中的大多数，Twitter并没有带来任何新的东西。但是，对于那些喜欢追踪名人、喜欢世界新闻的一小部分人来说，Twitter又非常有价值。所以，那些经常上的Twitter的十几岁的人就会上得比较频繁。

总结一下：大多数十几岁的人不用Twitter，因为twitter没有提供他们在其它地方不能实现的新功能，这也是直到现在为止，大多数成年人也不用Twitter的原因。这个事实，跟“不公开”、“不安全”或者“花费太高”没有关系。Facebook和Myspace挡在了twitter和大部分用户之间。

所以，“为什么十几岁的人不twitter”这个问题实际上就是“为什么不是每一个人都在Twitter”。这个很好回答，因为Twitter本就不是为每个人的，而且，它比Facebook和Myspace都晚诞生好几年。

 

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来函照登：头脑风暴——如何颠覆QQ？

尊敬的云科技和各位读者：你们好！

在感谢诸位读者的赏识（呵呵）和鼓励之后，我。。。。依然觉得有话要说。首先，我们认为，要成为一个非常成功的创业企业要满足以下两点：

（1）要以颠覆某个垄断者为目标；

（2）要采用富有想象力的“颠覆性”战略来实现。尤其是后者，比如历史上对可口可乐的颠覆性打击就是来自七喜汽水（根本不含咖啡因，从根本上击中其要害），而不是来自百事可乐；而对手机巨头诺基亚的颠覆性战略是来自联发科，而不是来自摩托罗拉和三星（你怎么去跟一个不做手机的企业竞争？）这在军事上，就叫做“超限战”，即用富有想象力的战略和战术去攻击对手最薄弱的，无法克服的弱点，甚至是他们最赖以生存的优点（可口可乐怎么能不含神秘的7X？诺基亚难道要转型做芯片么？），比如本拉登对美国所策划的”911″（撇开道义不说）。而在我们看来为什么中国目前绝大多数的创业企业都会失败，基本上都因为他们没有满足上面的两点（所以叫做“风险投资”，呵呵）。

在我们看来，他们所采用的没有任何想象力和颠覆性的战略，就好像是鲁莽的指挥官指挥着手握寸铁的士兵去强行攻占一座森严壁垒的城堡，作为代价，他们付出了大量的金钱，啧啧，大量的金钱。

至于什么是“颠覆性”的战略，我们也有两点：

（1）我们也不知道;

（2）我们似乎知道，但不会在这里轻易的告诉你（呵呵），你知道，自古以来，像藏宝图啊，迷宫钥匙啊什么之类的东西，都是要用钻石和黄金来换的，呵呵。

好了 ，本着认真负责和娱乐精神，我们在这里做一个（不那么富有想象力的）头脑风暴：怎样颠覆腾讯QQ?（在此声明：以下情节，纯属虚构，如有雷同，纯属巧合）

设想有一个由于某种技术垄断生意（比如VCD芯片C-Cube）在中国赚取了大约7亿美金的美国人“倒了”先生（Mr.Dollar)想捐出其中的6亿美金（大约42亿人民币）给中国人民，前提是要以一种富有想象力的方式。他找到了云科技（呵呵，请原谅），并幸运的选中了腾讯QQ（或者是不幸的）作为目标。

那么，接下来让我们看看腾讯最新的数据2009年Q2财报（真实的，根据云科技相关报道）

即时通信注册帐户总数达到9.900亿，比上一季度增长5.9%。即时通信活跃帐户数达到4.480亿，比上一季度增长9.1%。即时通信服务最高同时在线帐户数达到6,130万，比上一季度增长6.6%。接着让我们看看我们的系统所得出的结果（真实的，截止到2009年8月21日）：

香港交易所	0388	1543.59亿	35.56	-0.97	441.21万	22.85
腾讯控股(一百)	0700	2071.47亿	48.71	2.40	434.81万	18.67
长江实业	0001	2281.42亿	15.20	0.72	367.38万	14.79
新鸿基地产	0016	2866.55亿	19.54	2.10	461.03万	9.77

可以看到，腾讯（以下称QQ）的市值已经接近长江实业，达到2000多亿港元，但它的垄断值更高，与李嘉诚先生几乎垄断了香港的土地相比（请原谅我们这么说），QQ几乎垄断了中国网民聊天的这个互联网空间，在此，我们有一个大胆但却合理的预测：在不久的将来，它一定会超越长实的市值。

好了，接下来问你一个问题，你认为，什么是它最大的（垄断）优势呢？是它的软件好用么？好像不是吧，我也用过MSN啊，AOL messenger啊什么的，它们好像都差不多。对了，是它庞大的忠实的用户（见上面的数据）。

那么，请考虑一个颠覆性的问题，怎样把它的这些庞大的用户资产变成它的最大负担呢？或者是负资产呢？（或许是一个最没有想象力的）答案之一就是：当它必须为每个账户付钱的时候。

 

这样，在云科技的策划下，凭着一款免费的聊天软件KK（它们现在似乎满世界都是），“倒了”先生发起了一场“全球变暖，企鹅搬家”活动，基本内容如下：

（1）每一个拥有QQ账号的人都可以免费得到一个KK账号；

（2）在保证一定的平均在线时间（MEAN ONLINE TIME, MOT,本人杜撰，以下同）的条件下，可以每年得到人民币100元的现金。

那么，接下来，让我们设想会有什么样的情况发生：

（1）（通常也是最没有可能性的）QQ对此没有任何反应。在天上掉馅饼不捡白不捡和天上掉馅饼为啥我不捡的心理驱使下，大约2000万QQ用户注册了KK,并且保持经常在线，这花去了“到了”先生大约3亿美金(合20亿人民币）和一年时间。对此，资本市场做出了反应，QQ的市值大约跌去了10%，也就是200亿元。与此同时，凭借着2000万即时通信服务最高同时在线帐户（sametime active online user, SAOU)和在线活跃账户（online active user,OAU),KK向港交所/纳斯达克/纽交所递交了上市申请，并且比照QQ的规模，计划融资600亿元，并声明上市融资以后会继续向满足条件的账户发放现金；

（2）（也是最有可能的）QQ对此做出了强烈的反应，当然包括打出了民族牌“保护民族聊天产业”和“是中国人，就用咱自己的QQ”以及“爱我中华，用我QQ”等，并承诺向每个账户发放等值的100现金，这大约要花去（最保守估计）60亿人民币，资本市场同样对此作出了剧烈反应，股票暴跌，市值同样跌去了大约200亿元；

（3）（也是最狠的）考虑到“倒了”先生出身于对冲基金，他在推出KK的同时，在香港股市上卖空了70亿（或更多）左右的QQ股票（港股允许做空），这样，即使他在KK上全面失手赔了20亿，只要QQ的股票暴跌，他就依然能够赚到50亿！据说本拉登就是在“911”发生之前，大量做空美国股市，并在事后，凭此赚取了上百亿美元。

在我们看来，还有第（4）种可能（也是云科技最希望的），由于马化腾先生和云科技的“深厚友谊”，经过双方“友好协商”，QQ决定拿出100亿元收购KK和云科技，并为答谢广大用户（并防止类似事件发生），1年之内所有节目全部免费。

你看，凭着3亿美金（大约20亿元，与QQ2000亿的市值相比，这不是一个很大的数目）和一个颠覆性的创意，“倒了”先生或者得到了（1）一个市值600亿的上市公司或者(3)50亿元或者（4）100亿元，顺便说一句，“到了”先生依然按照计划捐出了他后来所得到的几十亿元给“地球变暖保护协会”，因为他喜欢看到这样的结果，并认为：所有的垄断者（尤其是那些不合理的）都有义务回馈社会，或者它们拿出九牛一毛（这时候它们往往是自愿的和优雅的），或者它们一分不剩（这时候它们往往是狼狈的和被迫的）。

好啦，你是不是觉得我这个故事很没有创意和想象力可又似曾相识？没错，前不久发生的九城和网易的“魔兽之争”（我们称之为“魔兽搬家活动”），在我们看来，就是我们这个故事的最新现实版本。很巧合的是，据说网易为此付出了2亿美金（你以为它买的是什么，魔兽的源代码么？不！是上面的500万用户！），同样很巧合的是，据最新报道，由于这次“魔兽搬家”很不顺利，网易的股票暴跌（包括九城），并因此损失若干个亿！（呵呵，很像，是不是？）

你是不是还有其他更具有颠覆性和想象力的创意呢？我相信；或者，你也愿意加入我们这个头脑风暴的游戏呢（基本上，稍作改装，这种打法可以适用于很多依靠庞大“忠实”用户生存的那些互联网垄断巨头，包括国内和国外的，你自己可以想得到的，呵呵）那么，各位互联网的大佬们要小心了，我们下次的题目就是：如何颠覆。。。。。。。   呵呵。。。

备注1.（真实的）据最新报道，在“魔兽”事件中，九城股票因此暴跌了25%；与此同时，网易股票跌了10.31%,并在继续下跌中；（你可以去算算它们损失了多少亿？）；

备注2.(本人杜撰的）即日起“云基金”开始私募，最小一个认购单位为1000万美金；最多认购不能超过10个单位；（呵呵，娱乐一下）。

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新浪微博开始测试：功能和截图全揭露！

新浪微博是由新浪主管内容的陈彤负责。陈彤的职位是新浪执行副总裁和总编辑，之前负责博客项目，取得了成功。新浪的社交网络产品比如新浪空间原本是在新浪另一位老人、原互动事业部总经理霍亮的领导之下，但新浪Space的失败，导致霍亮的降职。

云科技得到的消息称，这一次陈彤下了很大的功夫，想要“实现新浪博客之后的第二次成功”。此次微博的产品是由原新浪朋友项目负责，运营由博客项目组操刀。陈彤从各个频道抽调精英志愿微博项目。

云科技试用（云科技在新浪微博的地址）后的整体感觉是：第一，保持了微博的简单化风格，同时扩展了功能，以借用上新浪的资源。第二，主打风格和运营手法是复制新浪博客：以名人效应拉动，让微博成为名人博客之外的另一个传播渠道。如下是具体功能和截图：

在每条微博客后面可以评论，评论默认形式是折叠起来，显示评论数，点击后则打开。

可以把博客地址关联到微博客，博客每发一篇新博文，微博客就自动更新一条，带有链接。

可自主添加个性化域名。云科技的域名是http://t.sina.com.cn/yunkeji

在首页的右下部有“人气用户推荐”，都是如黄健翔、潘石屹、郑渊洁等名人。他们普遍与新浪有好的关系。并且已经提前贡献内容。

黄健翔微博已经有66条信息，202个关注者。

新浪推荐的人气用户也包括新浪的各大频道，其微博都是重要新闻的概要，但还没有包括链接。

提供找朋友功能，可以通过新浪博客、MSN、Email等各种方式。

 

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最大的商业价值来自给人自由——《网络江湖三十六计》之“顺手牵羊”点评

 

互联网上产生了一群解放军。他们瞄准一个群体，给他们自由，然后得到这个群体的拥戴，从而成功。

这种“解放”的模式，也就是“给你自由”，是我最看好的互联网模式。

淘宝解放谁？家庭主妇。

换作以前，开一个店是不是需要很多成本？当然是，店铺费、水费、雇员的工资等。所以，哪怕开一个小小的店铺也要很大成本。但，淘宝让人人开店成为可能。网上开店免费，买个电脑连上宽带就可以开张。而且，什么东西都可以卖，比如你自己做的工艺品。这样，天天在家没正事干的家庭主妇都有一份生计和一个奔头。这是淘宝兴旺发达的社会基础。

起点中文网解放谁？

业余写手。

换作以前，业余写手单靠这份差事是养不活自己的。专业写手养活自己靠出书，或者去媒体工作。业余写手就不行了，一是写的东西没多少人知道，找不到粉丝。二是不知道怎么估价****。但是，起点中文网解决了这两个问题。第一，你只管写，放在我的网上，有很多人在这里找东西看，写手和读者有个接触点。第二，只要想看就得给钱。先给钱，再看。一分两分无所谓，积少成多。这样，业余写手靠这个能养活自己。能从自己的爱好中赚钱，一举两得。

盛大的开放平台解放谁？

游戏研发者。

换作以前，游戏研发者只有两个选择。第一个选择，自己招兵买马，不仅研发，还有运营、销售、市场，也就是搞个独立的公司。这样成本极大，风险极大。如果就仅仅爱好研发和策划游戏，走这条路不划算。第二个选择，加入一个公司，自己成为一个螺丝钉，那就是打工的。但现在，盛大说：“你研发出来游戏，我帮你搞定后面从运营到市场到收款的整个链条，而且还跟你分账。”这样，这些研发者一举独立，同时还有很好的收益。

Google解放谁？

各行各业，这个解放的范围就大了。

换作以前，如果有一技之长的你想做一个网站，比如摄影、比如旅游，其实成本也不大，几千块钱就能做起来。不过做好之后，搞不到收入。一般网站都靠广告作为收入，但作为个人网站，没品牌没关系，拉广告确实很难。后来Google推出AdSense产品：Google出面去拉广告，然后把相关的广告自动匹配到个人网站上。这样，个人网站的问题解决了：第一，我不用自己去拉广告。第二，我能有稳定的收入。这样，大量的各行各业的人，都可以做个网站讨生活了。独立了！解放了！

这样的例子还很多，比如为出口企业找买家的阿里巴巴、为论坛主提供免费软件支持的康盛创想，等等。它们做的事情的本质都是一样：降低创业的门槛，让以前难以创业、难以独立的群体，通过它们提供服务和工具，低成本的创业，低成本的获得自由。

这就是解放军，对吧！

正因为它们为某一个群体提供一个普适性的服务，这个群体都在这里汇集，那它们本身就成为一个平台。造一个名词，这些企业都是“平台型企业”。

作为平台型企业，本质就是垄断了一个产业链条上的某一环节。把自己打造成这个环节的垄断者。让上游的链条和下游的链条在我这里汇集。比如淘宝，就要实现买家卖家的汇集。起点中文，就要实现写手和读者的汇集。盛大开放平台，就要实现研发者和玩家的汇集。Google，就要实现互联网上信息跟广告的汇集。

一旦成了平台，这家企业就毋庸置疑地确立了在产业链上的位置，巨大成功随之而来。

那么接下来，有两个问题：下一个可以被解放的群体在哪里？如何解放他们，如何造就新一个平台型企业？

记者？

医生？

律师？

会计师？

清洁工？

保姆？

天才？

……

如果你想到某个答案，就去干吧。

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史玉柱乘乱起兵——《网络江湖三十六计》之“浑水摸鱼”

 

乘混乱之际，利用对手势力弱小、分散而没有主导的局面，使他们乱作一团，相互牵制和消耗。而我方趁这个时间朝着确定的目标坚定行进，快速壮大。等喧嚣之后，清者自清浊者自浊，版图已经重新划分。

如果在一个太平年代，秩序井然、强者统治，后辈不大可能一步登天、快速崛起。而只有在混乱年代，规则被打破、强者被耗散，才会给新生力量以宝贵的窜升空间。

不过，对于境界更高出一层的人，不但会敏感地预知混乱，更能够主动制造混乱的局面，挑起混乱的由头，鼓噪混乱的舆论。而能在天下大乱中自己不乱阵脚，极为难得。“众人皆醉唯我独醒”，必能成就大业。

如上是新生力量的逻辑，而主导力量的逻辑就正正相反：期望天下太平，期望秩序井然，期望维持现状。所以主导的一方必然尽力避免混乱，尽力打压“异端”。崇尚规则，崇尚尊卑，崇尚礼节。

有趣的是，境界更高出一层的人，就明白单靠一种秩序一种规则断不可能维持永世太平。要想长期维持强势和主导，必须主动求变，主动打破均衡，主动引入代表新生命力的元素。而在主动求变之中把自己融入到新生力量之中，于是，再次居于主导，掌握秩序。

如上两套逻辑都在一个案例中有精彩体现。两个大佬是主角，一个是史玉柱，一个是陈天桥。

 

案例： 史玉柱趁乱起兵

周鸿祎在2004年说过：“我期望天下大乱，期望所有的小公司都来挑战大公司。大公司是产业规则的制定者，当然不期望乱，乱对小公司有好处，因为乱世会打破既有的规则和平衡。大乱之后会大治，我期望那时争取到应得的位置。”

确实要感谢周鸿祎，没这么彪悍而直白的人，很多江湖现象很难看清楚。上面这句话，就是混水摸鱼者的心声。如果一个行业秩序井然、规则严谨，那小公司确实没什么机会。如果这个行业规则被打破、秩序全乱套、一天一个变化，那小公司的机会就来了。所谓“乱世出英雄”。

从柔道思维出发，小公司也应该打破旧规则、树立新规则。越大越老的公司对新规则越不适应，小公司才越有机会打败它。破旧立新这个过程，就会把一个行业、一片江湖搅浑。有没有本事把水搅浑，全看你能不能创一个立得住的新规则。这个，还得凭实力。

把这套逻辑用得烂熟的人，除了周鸿祎，还有史玉柱（其实这两个人颇为神似）。史玉柱借一款《征途》奠定网络游戏前三甲的地位，就是一出精彩的混水摸鱼。

 

搅浑

史玉柱搅浑网游的手段是“免费”。以前的游戏都是收费，你给几毛钱，就给你玩一个小时。或者一次给几十块，给你玩一个月。这是从陈天桥把网游引进中国之初就确立的最基本的收入模式。

但史玉柱想彻底改变这个模式：玩“免费”。玩游戏不要钱，通过给玩家提供增值服务，说白了就是卖给玩家其他东西，比如宝刀、宝剑之类的装备道具，以此来赚钱。所以，一般“免费模式”也叫“道具收费模式”。

不过史玉柱所幸并未单单靠自己的力量推广这个模式。他还有一个强大的盟友——陈天桥。

史玉柱在2005年8月就基本把《征途》研发完成，并且定下免费策略。2005年12月，盛大抢先出手。第一家高调宣布其主力游戏《传奇》免费运营，掀起了网游江湖一阵腥风骇浪。

紧接着史玉柱上场，他选择的时机就是在这个新玩法刚刚出现江湖，各家各派都在张皇、观望、猜疑的时候，2006年4月在上海高调推出《征途》，锣鼓齐鸣高调宣扬免费模式。

陈天桥是中国网游业奠基人，是江湖老大；史玉柱是20世纪90年代就红遍中国的传奇英雄，是江湖前辈。这两个人商量好了似的一前一后做同一个事情，其影响力可想而知。“免费”概念立时深入人心，铺天盖地，席卷整个游戏业。主流的游戏公司，没有一家不跟进。

换句话说，陈天桥刚刚动手的时候，江湖要乱而未乱。而紧随杀出个史玉柱，火借风势、风助火威，把江湖完全搅乱了。

2006年3月，金山《新石器时代》免费运营。

2006年8月，完美时空《武林外传》免费运营。

2006年7月，腾讯《QQ音速》免费运营。

2006年11月，久游《劲爆足球》免费运营。

2007年4月，九城《奇迹世界》免费运营。

2007年4月，搜狐《****》免费运营。

2008年6月，网易《天下贰》免费运营。

当时的情况就是：不管信不信免费游戏的前景，主流的游戏厂商都会推出免费游戏。第一，反正要试一试，以免如果真的有前景，自己不会错过。第二，不能显得落伍，不能显得守旧，要跟上潮流。

这就是典型的乱世。大家都冲着一个新方向跑，但未必都真想清楚、搞明白了。新规则正在打造之中，旧规则还未退出历史舞台。有怀疑，有喧嚣，有彷徨。

现在回过头来看看搅浑江湖的两个人：陈天桥和史玉柱。

第一，不管史玉柱是不是要有意在陈天桥之后动手，反正结果是绝对有利于搅浑江湖这个目的，有利于史玉柱的成长。因为史玉柱再牛也是新人，能不能搅浑是个未知。陈天桥是老大，他要是来帮着搅，这股水不浑才怪。上面引述周鸿祎的话，都是小公司希望乱，大公司不希望乱。如果大公司也希望乱，就非乱不可。

第二，陈天桥也是受益者。盛大借助免费这一段转型，成功从网易手中抢回了网络游戏龙头老大的位置。而旧规则的坚定拥护者网易，也在坚守两年后最终推出免费游戏，正式“加入主流”。并且，盛大还捍卫了网游行业“规则制定者”这一荣誉。

要知道，陈天桥从来都是不甘人后的。周鸿祎说的那一套对他不适用。这个江湖老大，总是自己打破自己定的规则，不停的变，不停的搞乱天下。

 

摸鱼

2006年是免费概念搅浑江湖的一年。每一家运营商都涉水免费网游，都在摸索，都期望借助这个新模式扩大市场规模。2007年是江湖势力被重塑的一年，是“潮水退去，看谁在裸泳”的一年。

但这一年，只有史玉柱实现飞跃，而其他网游运营商的江湖座次基本不变。

数据显示，2007年中国网络游戏市场份额的座次依次是盛大第一（18%）、网易第二（15%）、巨人第三（12%）、九城第四（10%）、网龙第五（7%）、腾讯第六（6%）、久游第七（6%）、完美时空第八（5%）。

在前八名当中，仅有巨人是在2006年才向市场正式推出游戏的运营商。而仅有巨人和盛大，才是主要依靠免费游戏获得收入和利润的运营商。至于其他，在当年并未从免费游戏里赚到太多真金白银，当然也就不能通过这个提升自己的江湖座次。但是，他们也前赴后继推出免费游戏，算是为史玉柱老前辈助威呐喊一阵。

究其原因，当然是各家对免费游戏有自己的理解。但是史玉柱的独特见解和做法为他赚到了真钱。

对免费游戏的普遍理解，就是“道具收费”。但这只是表面，接下来的问题是：谁买道具？除道具之外，还能有啥花样？下面的实质就是：“赚有钱人的钱，让没钱的人免费陪他们玩。”围绕这个中心，什么都可以做。

所以，史玉柱做了诸多创新来掏空有钱人的口袋，让有钱人觉得爽。这些创新，都不是单纯的“道具收费”。而是把“穷人为富人服务”的精髓贯彻到底。举例说明。

第一，推出“替身宝宝”这一新概念。白天要上班的玩家，可以把“替身宝宝”托付游戏中的朋友代练，当然，托付是要收费的。“替身宝宝”可以为主人获得30%的经验。谁愿意托付“替身宝宝”呢？自然是有钱的忙人。谁愿意“替人养儿子”呢？自然是没钱的闲人。

第二，给玩家发“工资”。即“符合条件的60级以上玩家”可以一次性领取最高价值等同于100元的“工资”。当然，“工资”并非现金，而是用点卡来计算。拿这些点卡跟其他玩家交易，就能够拿到现金。

这100块“工资”对谁有诱惑力？当然是没钱的闲人。他们来玩游戏对谁有好处？当然是有钱人。玩的人越多，游戏才更好玩。有钱人花钱买到的高级武器和高等级才有更多人可杀，才能套现出完美的感受。

据报道，《征途》可能拿出其营业收入的20%向玩家发“工资”，而史玉柱分析，其3%的高端玩家提供了《征途》70%的收入。这么一来，这套“穷人为富人服务、富人掏钱”的逻辑就走通了。

除去如何从玩家身上赚钱之外，这两年业内还兴起另一种收费概念，即内置广告，让第三方广告商来付钱。这也是浑水一潭。

早在2006年，盛大、九城、久游等开始内置广告的尝试。2007年第一季度，盛大公开表达出对内置广告的兴趣。也有数据说，2009年中国网游内置广告规模会超过10亿。2007年7月，盛大投资一家专业做内置广告的公司，开发广告投放平台。

但是，有关的种种问题并没有得到很好解决，比如内置广告是否稳定、是否会给游戏造成负担，更甚会窃取客户端资料等。直至今日，这个市场远未走出萌芽状态。据说总体规模在亿元左右，在网游的收入总盘子里，只是杯水车薪。

史玉柱并没有趟这股带着创新面具的浑水。相反他在借助一股传统力量。

《征途》的成功一定程度上复制脑白金的成功模式，即“空投+地推”，尤其瞄准了广大的二三级市场。这个手法，史玉柱早已经得心应手，而绝大多数网游企业却相对陌生。

关于空投。史玉柱砸了几千万元把《征途》广告送上了央视。2008年11月央视的黄金资源广告招标会，史玉柱又给了多达4000万元。这是网游企业中的第一家，也是唯一一家。

关于地推。史玉柱一直在打造一个覆盖1800多个县一级的渠道推广网络。“主攻二三级城市，农村包围城市。”他认为中国网游市场最大的一部分是八亿农村人口，是中国未来网游市场的主力。

这就是史玉柱的长处。在不断有新概念、新模式冒出来的时候，史玉柱能认准自认为已经想明白、搞清楚的那一套，坚定地执行下去。不跟风，不犹豫，并且取得效果。

这算是史玉柱的成名计。以实力为后盾，守正出奇，出奇制胜。

 

再搅一次

不过到了2008年，史玉柱开始走下坡路，接连被腾讯、九城超过。据第三方数据，2008年第三季度，巨人从2007年的第三滑落到第七，市场份额从12%萎缩到不足6%。

这时，史玉柱又有动作。

第一，在2008年7月ChinaJoy 游戏年会上，史玉柱声称：由其发扬光大的免费模式的好日子正要到头！而早在2007年8月，《征途》已经开始推广收费模式。

史玉柱说：现在又到该创新的时候了。潜台词是，我又有新想法了，江湖可能又要乱了。

第二，2009年游戏年会，史玉柱再一次搭上上一次搅浑江湖的盟友陈天桥。巨人要跟盛大在2007年做的“18计划”，推“赢在巨人”。即斥资扶持研发公司，向第三方游戏开放自己的运营平台，收入大家分成。要把巨人做成“网游创业平台”。

这个方式，又是要改变既有的行业规则。以前，大家是研发、运营一条龙，一个公司做完整个产业链，彼此的竞争是一条产业链跟另一条产业链的竞争。但现在，是分割开，你做研发，就只做研发，运营就全部交给我，我自己成就一个运营平台，海纳百家。以前是敌人，现在可能是朋友。比如盛大和金山，自从金山的游戏给盛大代理，大家就变成盟友。

这一次改变，涉及产业链的调整和每一家公司定位的变化，比起上一次免费的变革而言，影响力看起来会更大和更远。

不管怎么变，有一条是成立的：当史玉柱落后了，他就要搅浑这个江湖。

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谨慎看待史玉柱——《网络江湖三十六计》之“浑水摸鱼”点评

史玉柱生于1962年，比陈天桥和丁磊要大整整十来岁。他是现在互联网圈子里年纪最大的一个，经历最为丰富和曲折，其独特的魅力和价值也正在于此。

20世纪90年代中期，史玉柱就成功了，家喻户晓。后来野心膨胀要盖70层的楼，控制不住风险，1997年倒下去。但没几年，史玉柱又一次靠卖保健品崛起，并还清了上一次倒下去的欠款。能够二次成功，这在商业史上很罕见。

算一算倒下去还能站起来的大人物，五根手指头都用不完。

更罕见的是，史玉柱能三次成功。2004年跨入年轻人扎堆的网游业，三年进入前三，并且纽交所上市，比前两次更成功。

所以，史玉柱有很多粉丝，一点不奇怪。说史玉柱是一代枭雄，是商业奇才，没人敢否认。

但如果暂且忘记这个人的历史，把史玉柱放在互联网的英雄堆里比一比，这个人的狭隘和缺陷就立刻显出来。而且还都是大缺陷。

史玉柱可以配得上“枭雄”，但不是“英雄”。配得上“奇才”，但不是“宗师”。具体说就是，偏邪不主流，狭隘不大气，拘泥不广远。

不服，那就比比看。

第一，带人。

史玉柱带人很强，有个性魅力。讲义气，不抛弃。从20世纪90年代起家那会儿跟着他的老伙计，号称“四个火枪手”，除了一个车祸去世，其余都还跟着他。典型的是现在的巨人总裁刘伟，从小秘书做起，干过人事、卖过电脑、拉过广告，之前卖脑白金、现在管网游。干啥都无所谓，一追随就是16年。“我把青春献给你”。

创始人和老班底不离不弃，在互联网圈子里，做到的人也不多。数出去也就马云、陈天桥、马化腾几个人。

但史玉柱容不下空降兵，或者说，没有带空降兵的心胸和能力。据说90年代做保健品时就引进过空降兵，但出了乱子。一朝被蛇咬，十年怕井绳，史玉柱一直心里不踏实。

所以前后左右老是那几个“火枪手”，见不到生面孔。2004年从陈天桥那里挖来研发策划高手林海啸，2004年11月注册巨人公司的时候，林海啸还是CEO。不过2007年巨人上市前林海啸就走人了。

林海啸是个典型。专业人才，有独立的想法和建树，对史玉柱没有刘伟那样的个人崇拜。这种人似乎在史玉柱左右呆不久。

像马云请卫哲、马化腾请刘炽平、梁建章禅让范敏这种事情，史玉柱干不出来，也不会干。我就做我的山大王。

当然了，也可以说：特点有差别，境界无高下。

那好，接着比后面的。

第二，做事。

史玉柱的强悍在于，个人判断极准。一旦认准了，指挥大军杀进，一般都会凯旋。所以下面人不用太精明，只管执行就好。越是没有独立想法的，越是有个人崇拜的，越是能够执行到位。

 

所以关键环节，史玉柱必定、也必须亲历亲为，绝不假手他人，也没人能替代他。

脑白金起步至关重要的是营销策划，史玉柱当仁不让走乡串户、挨家敲门访谈，一手策划脑白金的广告和营销方案。据说十几个版本的广告软文，一个一个亲自核对拍板。做游戏，更是每天坚持打怪练级十几个小时。《征途》上市后，一个董事长兼CEO，每天坚持做10个小时客服。这几点，史玉柱创造了纪录，似乎是优点。

所以史玉柱是产品设计师和策划营销员。史玉柱的巨人，是一个人的公司。从巨人汉卡，到脑黄金、脑白金、脑X金、征途、巨人，史玉柱一个人举足轻重。一旦没有史玉柱，巨人这家公司难以想象。

反过来，我们从来听不见马云为淘宝设计什么产品，陈天桥狂打20小时游戏，或者马化腾做了N天客服。他们的公司，都是一个群体的公司。是通过一个系统和流程在起作用。设计产品、营销策划、做客服接电话，都有相应的人去做。并且有一套规则来约束和激励他们。

也许是90年代粗放式的发展模式和激进的环境所感染，史玉柱身上有一种深刻的个人英雄主义，以及由此导致的强烈的控制欲。

这能快速的促成一个事业的成功，但却必然会限制住这个事业的长大。史玉柱做过的汉卡、保健品、游戏都是这样。成功快，但规模上不去。处于一个不上不下的位置。

由此联系到下一点。

第三，境界。

史玉柱刚进网游圈说过：丁磊是更“危险”的对手，因为丁磊专注于网游，而陈天桥的心思已经放到机顶盒上去了。

言下之意，要专注！

可史玉柱自己就偏偏不专注。卖脑白金就卖脑白金嘛，忽然有一天觉得我也能搞游戏，于是举兵杀入。游戏搞成了，那就好好搞嘛。忽然有一天觉得我也能卖保健酒，于是跟五粮液再勾结一把，做个“黄金酒”，一签就是30年的合作协议。瞧，要搞30年。

相比陈天桥，史玉柱其实更不专注。陈天桥的盒子也好，起点中文也好，都是在互联网里面，以互联网为工具和渠道整合传统行业。但脑白金、网络游戏、保健酒，确实不在一个行业。当然了，那两个老套路都还用得上：上央视狂打广告，让手下几千号兄弟到农村去推销。剩下的呢？

这样的结果，表面上是看史玉柱很强，你看我样样都能搞，引来一群粉丝。但样样都做不大。脑白金早就到了瓶颈，几十个亿，上不去。2007年网络游戏冲进了前三，最近的数字显示，2008年第三季度又打回到第七。

博杂而不精深，分散而不专注。可以理解为境界不够。不能一门精进，所以心猿意马。

境界不够还能够强人一头，就只得“出奇”了。这下问题就来了。看下面最后一点。

第四，雄心。

史玉柱的东西，往往能出奇制胜。比如那句广告词：“今年过节不收礼，收礼只收×××。”一连放了N年。单调无所谓，讨人烦无所谓，有人骂也无所谓。只要有效，能赚钱。史玉柱就认这个。

比如《征途》，史玉柱瞄准人的贪婪和权力欲，设计出圈钱的装备配置环节，人类的劣根性成为圈钱的工具。在《征途》的虚拟世界里，欺凌他人的威力和合法的伤害权都标价****。和平受到鄙视，战争受到推崇，被杀死者得到的只有耻辱。仇恨是那个世界中最强大的动力，荣誉被建立在仇恨和贪婪之上。

史玉柱说得好，“商业是什么？商业的本质就是在法律法规许可范围内获取最大利益。我是一个商人，做的事情就是在不危害社会的前提下为企业赚取更多利润。让一个商人又要赚钱又要宣扬道德，那不是商人，而是慈善家。”

史玉柱其实说出一个巨大的事实：他就是想成为一个商人，赚钱是至高的目的，利润就是衡量价值的标志。所以无论是脑白金还是征途，都不可能成为一个伟大的产品，巨人不可能成为一个伟大的公司。

创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，让“天下没有难做的生意”；陈天桥就梦想，盛大要做“网络迪斯尼”，盒子要“把互联网文化送入中国最底层的文化组织——家庭”；马化腾为腾讯立下的目标是：“成为一家受尊敬的互联网企业。”这些有梦想的人，才会做出伟大的公司。

所以史玉柱是“枭雄”，是“奇才”。不是“英雄”或者“宗师”。

有讽刺味道的是，即使以纯粹的赚钱为指标，以“商人”自律并且以“赚钱”为纲的史玉柱，赚到的钱其实并不如上面这三位。从收入、利润、市值各个指标来综合衡量，巨人公司在互联网里进不了前十。离阿里巴巴、盛大、腾讯的差距都不小。2008年，巨人又遭遇大幅萎缩，受到媒体的围攻、玩家的厌倦和反弹。

为何会如此？马云说过一句“真想赚钱，需把钱看轻”，一语中的。这就是境界的差别。只想着赚钱的没赚够，有梦想的越赚越多。佛教有个说法，叫“君子乐得做君子，小人冤枉做小人”。用在这里恰如其分。

VC+前高管=魔鬼

VC+前高管=魔鬼——《网络江湖三十六计》之“擒贼擒王”点评

任正非是中国商界里公开露面次数最少的企业家，但却是第一个跳出来公开攻击西方风险投资的企业家。如此低调稳重的老者也骂人，而且大声骂出来。很明显有两个因素：第一，被刺到了痛处。第二，这个事情不仅仅跟自己有关，跟整个中国商业界都有关。

任正非骂VC，是因为VC支持的港湾通过不合法的手段攻击华为。他的原话是：“西方基金在2000年美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为、分裂华为、窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊资本的早期是肮脏的口号，骨干们成群结队地在VC推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密。”

在中国，骂VC是真需要胆识和实力。可以说，没有VC的哺育，就没有高速成长的互联网业，就没有丁磊、陈天桥这些赤手空拳打下江山的阳光富豪。没有VC的传播，中国人到今天也未必知道“期权”为何物，未必能熟练地念出CEO/CFO/COO这样的洋名词。

在推动中国商业现代化、中国产业与西方金融体系接轨上，西方VC确实居功至伟。这是正的一方面，但也有反的一方面。

任正非所遇到的VC，确实是魔鬼。他们的逻辑，就是找到中国大企业里的高管，说服他们独立，资助他们挖走该企业里的核心骨干、甚至偷窃其技术和商业机密，再成立一个新的公司打败原来的公司。这些前高管，在企业里有着深厚的人脉和号召力，也深知企业的缺点和命门。

对于创业的人来说，VC是天使，但对于原公司来说，VC就是魔鬼。

这样的套路，其实近年来在中国一再上演。最著名的例子，就是摩根士丹利所支持的伊利前高管牛根生。他在1999年创立蒙牛，迅速挑战了老东家、国有企业伊利的中国乳业霸主的地位。

当前两年蒙牛风光时，“英雄”牛根生说的都是关于自己如何伟大光荣正确的故事。最近一年，蒙牛因为三聚氰胺事件和自己的虚假宣传而跌入万丈深渊。终于有人站出来质疑：你片面追求高速增长，必定扭曲地发展，VC对此肯定“功不可没”。

 

其实，任正非把矛头所对准的西方VC，也未必就是最终的幕后黑手。西方VC手里的钱，大部分都来自实业界。比如华为在全球所威胁的老大思科，自己就做VC。在中国鼎鼎大名的软银，就是思科投资。另外，英特尔、摩托罗拉等大牌的产业巨头，都有大量的资金投入到VC之中。

所以，更有人认为，支持港湾的其实不是VC，而是VC背后的产业界，是那些华为在国际市场上猛烈进攻的对手。假如港湾成功，他们可以再复制港湾二代，去进攻港湾一代，延续下去。即使港湾失败，也起到了在中国本土拖住华为的效果。中国人喜欢窝里斗，美国人都知道。

那时，华为在国际法庭上对抗思科的诉讼，在国内还要应对风起云涌的骨干离职自挖墙脚。情势之危急，用任正非的话就是：“内外交困、濒于崩溃、摇摇欲坠。”

“如果港湾最终成功，那它将对华为人产生巨大的示范效应。要知道华为有很多老员工，他们手中都有足够创业的资金和技术。”一位华为人士说，“这明摆着就是在动摇华为的根基！”

而这种后果绝对不仅仅跟华为一家企业相关。

任正非看到，它将对大环境产生影响。“如果基金这样做在中国获得胜利，那对中国的高科技是一场灾难，它涉及的就不只有华为一家了。因此，我们没有退路，只有坚决和基金作斗争。”

正因为此，任正非才在剿灭港湾之后，大声说出他所看到的真相。

当然，其实这种事情，在互联网里并不鲜见，尤其是以产品为核心的网络游戏。只不过操盘者不再仅仅是专业的VC，而是手里有大把钞票的大佬。

2004年史玉柱开始做网游，把陈天桥手下最倚重的研发人才林海啸及其整个团队挖走。结果，史玉柱搞出了一款跟林海啸在盛大时所研发的颇为相似的一款游戏。传说，当时盛大高管都想去法庭告史玉柱，陈天桥思考再三，还是决定放史玉柱一马。

后来陈天桥学精了，2007年开始搞平台，叫“18计划”，锣鼓喧天、明目张胆地用分红、用股份吸引遍天下的研发人才。

史玉柱当初搞的是阴谋，偷着干；陈天桥青出于蓝胜于蓝，搞阳谋，合法化的干。后来史玉柱也学着陈天桥这么干。2009年初开始搞“赢在巨人”。据说腾讯也要这么干。

这下子丁磊坐不住了。谁都知道网易的研发最强，丁磊手下高手如云。2009年丁磊在网游大会上就公开攻击这种做法，说这种明摆着砸钱挖人的事，“不健康”。

丁磊之所以深恶痛绝，还因为他之前就受过这种苦。2006年雷军花了1000万元把《梦话西游》的主策划徐波挖走了。徐波出去之后，立马搞出一款跟《梦话西游》神似的游戏，跟网易正面竞争。当然，丁磊自己2004年也干过，挖的是雷军手下的赵青。

如果任正非也知道网游业的大佬们都是这么干，会不会很受教育。

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Tags: 任正非, 华为

任正非点杀港湾

任正非点杀港湾——《网络江湖三十六计》之“擒贼擒王”

挽弓当挽强，用人当用长；射人先射马，擒贼先擒王。

这是诗圣杜甫的千古名句，不过讲述的却是一个作战法则。杜甫的大半生都处于晚唐，那是一个烽烟四起、横戈铁马、诸侯割据的乱世。于是，连诗圣这样的读书人自然会领略到一些战争精髓。

擒贼擒王，就是要摧毁敌人的中坚力量。抓获敌人的首领，就可使敌人全军解体。无首的群龙在旷野拚斗，最终一定是走上末路。

就在唐朝安史之乱时，出了一个擒贼擒王的经典战例。

当时安禄山手下勇将尹子奇进攻睢阳。御史中丞张巡决定据城固守。叛军二十余次攻城，均被击退。尹子奇见士兵疲惫，只得鸣金收兵。

晚上趁叛军休息，张巡率兵劫营，下令部队擒拿首领尹子奇。但张巡从未见过尹子奇，现在乱军之中，更难以辨认。

张巡让士兵用秸秆削尖作箭，射向叛军。不少人中箭，但发现中的是秸秆箭，心中大喜，以为张巡军中缺箭。于是争先恐后向尹子奇报告这个消息。

张巡立刻辨认出尹子奇，急令神箭手向其放箭。正中尹于奇左眼，仓皇逃命。叛军立时土崩瓦解，大败而逃。

案例:  任正非点杀港湾

2006年华为收购港湾时，任正非用了四个字来形容这场胜利：“惨胜如败。”

究其原因，是因为华为使用了非常规的手段来剿灭港湾，为伤敌八千，先自损一万。从数字上来说，华为失去的不比港湾少。但凭着雄厚的底子，华为几年时间耗死了港湾。

任正非想要的，就在于用一场看似亏损的战争迎来一场战略性的胜利，用短期的账面利益换来长期的安定。在给华为造成麻烦的对手里，港湾是最强的排头兵。击败了港湾，剩下的对手就失去了榜样，不攻自溃。

这跟以监狱生活为题材的电影情节相似。一个刚入狱的新手，一开始就要找到监狱里最横的老大，豁出了命也要把他教训一顿。只有这样才有太平日子过。因为每个人都知道了咱是玩命的。否则，以后谁都会来欺负你，就算他们远不够强大。

玩火

自20世纪90年代开始，华为高管就有离职创业的传统。这个传统延续至今。据了解，从华为出来的员工前后超过3000人，他们中很大比例都选择了创业。

 

华为创业系一般有三种选择：

一、做代理。

好处是收益稳定，缺点是没有核心竞争力，上游的产品厂商才能决定你能做多大。尤其是面对华为这样的强势厂商，随时都能掐断你的咽喉。作为代理，也就是忍气吞声当好搬运工，挣到每一单的份子钱。

二、开咨询公司。

这是一个热门选择。把华为发展过程中一整套的管理理念、方法、工具传授给更多的后来者，把经过华为实践过的NVQ、KPI、IT、QCC、ERP、BPR、CRM、IPD、ISC等从概念到操作细节贩卖给更多的企业。只是，做咨询卖大脑，年收入上亿都很难。

上面两样，都跟华为没有直接冲突。做代理的公司跟华为是伙伴，做咨询的公司也会对华为的品牌影响力有利。有问题的是下面这一类。

三、产品研发。

不少走出华为的有志青年，创业之初就决心要搞自主品牌和产品研发——创造真正的价值。他们自筹资金（多是辛苦打工挣来的血汗钱），引入VC，热火朝天开练。

而做产品研发又有两种不同风格：一种是了解华为没有做什么，从中找到市场机会，形成自己的竞争力，有如格林耐特（专注宽带接入产品及应用开发）。另一种则是了解华为在做什么，并且知道华为在做的事情中什么没做好，然后把它完善起来形成竞争力，有如港湾。

前一种，其实跟华为也没有冲突。关键是后一种，创业公司和华为在同一个领域直接竞争。说白了，就是徒弟出师后，反过来打师傅。所有这里面，对华为来说危险最大的就是港湾。

港湾创始人李一男。毕业于华中理工大学少年班，两天时间升任华为工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师兼中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。这就是一个传奇少年。

2000年，李一男领了华为最后一笔1000万分红，北上创建港湾，选择了与华为有直接竞争的业务领域。

2001年9月，华平投资（Warburg Pincus）和龙科创投分别将1600万人民币和300万美元交到了当时旗下仅100多人的港湾。一年不到，2002年5月，华平和龙科又分别再投下3700万人民币和500万美元。同时还为港湾提供了3500万美元的银行贷款担保。2004年3月，华平又和TVG投资、淡马锡控股等一起为港湾注资3700万美元。

港湾的业绩也节节攀升。2000年，7600万元；2001年，1.47亿元；2002年，4.1亿元；2003年，攀在了12亿元的高岗上。

这个时候，港湾和李一男毋庸置疑成了“华为系创业”的典范、楷模、偶像。一面旗帜，高高飘扬。

但是，这面旗帜之所以能有这样的速度，能达到这样的高度，跟一些传说中的“灰色”做法分不开。

第一，大量挖掘华为的核心骨干。

港湾的业绩都是由地道的“华为系”一手操作。除李一男外，港湾副总裁彭松此前是华为国内市场主管副总裁，港湾负责产品的常务副总裁路新是原华为技术数据通信部总经理。此外，公司开发体系与销售体系核心团队也基本上以华为员工为主。

第二，利用华为资源为港湾所用。

媒体曾报道：比如，港湾先私下收买华为市场和研发部门的核心骨干，但这些人并不离开华为，而是专门针对港湾的需求对相关研发领域的项目或相关市场进行回避。据说甚至收买了华为北京研究所的一个员工，由其利用公司资源进行研发，然后港湾和他共同成立合资公司。

说白了，这就是偷，而且还使诈。

华为人士在2006年接受《中国企业家》杂志采访时非常直接地表示：“我们1000多人，搞了两三年的东西，他三五十人出去一年就搞出来了，怎么可能呢！它（港湾）进入电信运营市场，投标价格低，主要就是因为它不用研发，很多技术甚至代码是从华为偷过来的。”

榜样的力量是无穷的。越来越多的华为骨干被港湾的成功所诱惑，开始效仿港湾的灰色做法。华为内部，开始出现大规模的结伙叛逃、有预谋的剽窃。对于一个研发型公司来说，其危害足以致命。

2000年后涌现的一批“华为系公司”，大多数都是由李一男这样的副总创建，以及围绕在副总周围的一批年纪30岁上下的公司骨干。他们更年轻，在华为扮演的角色离一线的开发、销售和市场工作更近。这些30多岁的人，不像李一男那么在业界引人瞩目，但同样有着非常强烈的创业梦想和冲动。他们的创业激情一旦被点燃，就不可阻挡，并且不惜代价。

一位华为高管的切身感受就是：“好像只要是在华为待着的人，都被认为是很奇怪的，好像没离开华为的人，反而是不正常的。”

当时的处境，任正非称之为“内外交困、濒于崩溃”。他在2006年收购港湾时亲口对李一男描述过当时的情景：

“你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊‘资本的早期是肮脏的’的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。”

此番说法绝不夸张。2001年，也就是港湾创立的第二年，任正非发表了《华为的冬天》这一震动一时的演讲。2002年华为历史上第一次出现负增长，2002年，华为销售总额为220亿元，比2001年下降了35亿元。

“如果港湾最终成功，或是上市，或是高价卖给外资，那它将对华为人产生巨大的示范效应。要知道华为有很多老员工，他们手中都有足够创业的资金和技术。”一位华为人士说，“这明摆着就是在动摇华为的根基！”

围剿

就是这样的“群贼而起”危难之时，任正非下达了对“贼王”——港湾的“必杀令”。

2002年，华为正式收回了之前签约给港湾的代理权，并派重兵加大了市场开拓的力度。2003年又和3COM成立了合资公司专门从事中低端的数据市场。2004年，华为与3COM的合资公司已经运转良好，而与思科的官司也已经告一段落，著名的华为“打港办”就在这时成立。

“打港”有两条基本原则：一是让港湾有营业额赚不着钱，二是绝对不让港湾上市。为此，华为对内部下了死命令：办事处如果丢单给中兴、思科不要紧，丢单给港湾要受处分；对客户他们是大的项目就白送，已经在使用港湾设备的，华为就回购，还买一送一，废港湾的标；同时还开展“反挖人”****，港湾接入网产品线的研发人员被华为一锅端。据说华为为此准备的“打港”经费一年最多时多达4亿元，而同一年，港湾的应收账款多达4亿元。

很快，港湾就感到了市场的难做。“港湾在2005年以前，在交换、接入、高端路由等产品方面确实有技术优势，而且作为一个新公司，给人有很强活力的感觉，尤其在2003年的时候，大家都充满激情，我们提出的很多方案、观点经常让客户耳目一新。但到了2005年，港湾研发已经跟不上市场发展，很多新功能无法兑现，市场下滑之后，很多给用户个人的承诺也开始出现无法兑现的情况，这是个恶性循环。”一名港湾高管这样回忆。

到了2005年，港湾的国内市场表现已经陷入停滞期。这一年港湾对外公开的确认后收入是125亿美元，但国内仅有8300万美元，与前一年持平。更为严重的是，这一年，甚至出现了国内所有电信运营商集体清退港湾DSLAM产品的情形，变成只有中兴、华为和上海贝尔阿尔卡特三家主供应商，而这个产品是港湾当时的主盈利产品之一。

同时，港湾只能捡华为员工漏下的一些小单，而后来就连几百块钱的小单华为也不放过。

这个时候，华为开始向港湾员工交涉，动摇其军心。一位华为人士说：“港湾过来的人员会并入各个部门，华为将妥善安排。”任正非在和李一男等港湾高管见面时就直接说：“不要担心会算计你们，也会合理地给你们安排职位的，不光是几个，而是全部。”

同时，客观的产业环境也在恶化。1999年离开华为创业的李玉琢还清晰地记得，他2005年去深圳见任正非时，任正非见了他就说：“别做了，很多中小企业都会死亡，冰河期到了。”

2006年，走投无路的港湾最终选择被卖给了华为。据说华为也给出了一个“不错”的价格。华为董事长孙亚芳在协议签订后的干部吹风会上说：“不能没有代价，也不能代价太大。因为没有代价、完全零付费无益于问题的解决，双方达不成协议；付费过高，我们无法接受，因为我们要从华为未来几十年长期稳定发展的历史长镜头评判。”

收购港湾如果说为了产品和市场，无疑在2003年末更合适，那时候华为在数通领域除了BRAS以外几乎全面落后于港湾产品的开发速度、创新水平。2006年收购一个在研发和新品发布几乎有些停滞的公司并不合适。况且，这个时候不论是标志性的核心交换机路由器、边缘路由器产品，到全面中低端产品上，华为不仅不落后港湾，甚至很多地方已经有所超越。

那为什么要收购港湾呢？一个前华为员工在网上这样写到：

“为了告诉华为内部的员工，以及在外面的华为系员工，不要想重复硅谷的创业神化，不要听信那些风投的蛊惑，老老实实在华为内部贡献智慧，把华为做大做强。特别是那些年富力强，有开发、组织、执行、市场、销售丰富实际操作经验的人，特别是具备多种能力的、年龄从27、28岁到40岁的人，踏踏实实在华为干吧。再有就是虽然华为很大，但是现在华为在改变，现在的华为可给你们更多发挥的空间。”

华为的目的无疑达到了。港湾的失败，给予“华为系创业”和那些同样有创业打算的华为人一个深刻的警醒。上面那位前华为员工竟然因此而“恨”上了曾经敬重的李一男：

“我恨李一男一个最重要的原因是，李一男在港湾的失败，击碎了那些唯他马首是瞻的骨干们的创业梦想。要知道在创业初期，这个神奇小子在他们心目中的地位是多么崇高，令人尊敬和崇拜，对他是充满信心。”

而华为收购港湾要传达的一个最最重要的信息就是：告诉那些年轻的蠢蠢欲动的人，不要去抱什么创业梦想。不要受那些坏人的挑唆，有什么非分的想法，做出亲者痛、仇者快的事情。假如非要搞，港湾就是下场！

经过了2004年左右的激烈打港以及2006年的收购，华为在与内部员工离职创业的较量中取得了标志性的胜利。接下来，华为业绩也走出了冬天，一路飘红。

2007年，华为订单销售额为160亿美元，这一数字比2006年增长了45%。销售额中有72%来自国际市场，约115亿美元。华为2006年订单销售额为110亿美元，其中65%来自国际市场，增长率为34%。

2008年，华为订单销售额计划达到220亿美元，相比2007年增长37%。据华为内部人士透露，按照2007年销售额计算，华为已经进入了世界500强。相比之下，华为的主要竞争对手预计2008年的收入增长只保持个位数。

擒贼擒王终有果，一将功成万骨枯。

回过头去看看那些类似港湾的研发型公司，活得都还不如给华为做代理的“二传手”公司。这当然是华为所想要的效果：“理想越大，活得越差。”

而李一男也最终放弃了他在电信领域的理想和梦想。2008年底，在港湾被华为收购两年之后，李一男再次离开华为。不过这次他没有创业，而是永远离开电信领域，离开与华为的所有纠葛。投身互联网，担任百度CTO。

“华为系创业”部分名单

1993年，韩致舜（原华为研发部副总经理），创办深圳市顺粤电子有限公司，后又创办深圳市迪非电子有限公司。

1999年，胡红卫（原华为管理副总裁），成立深圳市思捷达企业管理咨询有限公司。

1999年，李玉琢（原华为副总裁），创立北京合康亿盛科技公司。

2000年，李一男（原华为副总裁），成立港湾网络有限公司。

2001年，聂国良（原华为常务副总裁），组建汉华企业管理咨询有限公司。此公司顾问团队主要人员几乎全都有华为工作背景。比如原华为公司审计部总监陈志强、供应链流程优化项目部高级经理汪伟、研发总体技术办副总经理兼研发流程优化处主任朱光辉，以及张柏、吴天华、李爱新等。

2001年，刘平（原华为数据通信项目组组长），携华为同事黄灿、俞跃舒创办深圳市林耐特通信技术责任有限公司。不足一年就迅速打开市场，2002年销售额达3000万元。

2002年，陈硕（原华为副总裁）、毛森江（原华为网络产品部总经理）成立尚阳科技（中国）有限公司。

2002年，李有春，创办思考公司。

2002年，方超，创办微通太微波技术公司任总经理。

2003年，黄耀旭（原华为主管研发的高级副总裁），名列华为创业初期的100人之内，带走了包括华为南方研究所所长在内的近30名员工，创办深圳市钧天科技有限公司。

张建国，创办益华时代管理咨询公司。前华为副总裁、人力资源总监。后任中华英才网CEO。

邹磊，创办深圳启易技术有限公司。

程静海，创办南京源动力营销管理咨询公司。

张永杰，创办一家视频通讯公司。

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Tags: 任正非, 华为, 李一男, 港湾

代言人张朝阳

代言人张朝阳——《网络江湖三十六计》之“攻心为上”点评

中国互联网如果少一个搜狐，应该不会有大损失。无非是少一个排第二的新闻门户。少一个排老五的网游运营商。少一个做得蛮吃力的拼音输入法和搜索引擎，少一个被中移动欺负的二流SP。对了，还少一个游戏资讯第一门户，不过，这是花银子买来的，而且已经被超过。

这是搜狐在中国互联网的处境，还没有哪一门是公认老大。算不上一二流的公司。一流公司是外国人常说的“BAT”。就是分别垄断三个最有前途行业的公 司：搜索垄断者Baidu，电子商务垄断者Alibaba，即时通信垄断者Tencent。二流公司，起码是要在某个细分领域做老大，并有独特风格和强势 表现。比如在线旅游的携程、网游的盛大、邮箱的网易、新闻门户的新浪。

这都是摆事实。张朝阳是讲道理的好人，不会太计较。近几年，搜狐的创新力度确实有很大改观，但也确实还不是一流。

好，铺垫到此为止，说正事。

中国互联网如果少了一个张朝阳，那肯定有大损失，还是可导致质变的损失。

张朝阳是中国互联网仅有的两位出色代言人之一。一个是张朝阳，主要瞄准大众和草根群体，走娱乐路线，一度获得“中国女白领最喜爱的企业家”称号。另一个是马云，主要瞄准创业和精英群体，走严肃路线，至今是“中国创业者心中的导师”地位。

这里单讲张朝阳。

都说张朝阳“爱作秀”，这句话，给人的感觉既不全面，也不客观。第一，作秀是需要能力的，需要策划的，需要包装的。君不见很多企业家偶尔也作秀，只 不过太没层次。怕得罪人，这里不点名。第二，就算爱作秀，得看是为谁。光是为自己爽？这该骂，如果是为公司为行业，这应该表扬。做企业的人都会算账，明星 效应能省多少广告费啊！这是现成的资源，不用白不用。

其实，张朝阳作为代言人之所有出色，是因为其作秀确实塑造了中国互联网企业家在公众心目中的地位。而在咱看来，这些形象无疑是特色鲜明的、新锐的、有冲击力的并且印象深刻的。先声明，这些形容词都是笔者真实想法，没有拍马屁之意。

滑板

20世纪90年代中期开始，互联网风生水起，新经济袭来，风险投资商开始坐上头等舱飞中国。但是互联网、新经济、风险投资到底是什么东西？一般老百姓是不懂的。

这个时候，一个美国麻省理工学院的博士拿着第一笔风险投资回国创立互联网公司，并且包着头巾、穿着****衣在****前玩了一趟滑板！哦，中国人似乎一下对那些新名词有了一个大概的印象！想想那个景象吧，真的有创意，新鲜，有诱惑力。

这个印象是什么？现在也说不清楚，但那肯定打破了大众脑袋里的那些条条框框。第一，刚毕业的年轻人也可以开公司。第二，老板不一定西装革履、每日操 劳，而可以****衣、玩滑板。第三，老板也不一定肥头硕耳、大腹便便，而可以脸形瘦削，有明显的青春痘遗迹。第四，如果上纲到政治文化的层面，一个美国留学 生在****前玩滑板这一印象，对改善国际形象的确有着不小价值。

那个时候，互联网另一个代言人马云同学还在西湖边教书。所以张朝阳同学得到了这个机会：第一次向全中国人民树立互联网创业者的形象，这个形象一旦确 立，就将长时间占据人们的大脑。以后，丁磊和王志东同学都是在张朝阳同学定的基调下出场的。他们都是青春、阳光、新锐形象的受益者。

对了，插一句，其实马云和张朝阳两位无疑是中国互联网里长得最“委婉”的两位老板，居然让他们做了代言人！有点意思！

裸体

2004年底，堂堂纳斯达克上市公司的老板张朝阳，脱了！

这位同学裸露了上身，为《时尚健康》杂志拍了封面秀。说实话，老张的身材并不魁梧，排骨痕迹依稀可见，想要表现狂放的笑容里有一些狰狞。当时很多人第一感觉跟咱一样，不太爽。

而且，正是在这个时间，搜狐坠入前所未有的危机。当时搜狐刚刚被中移动点名、罚款，收入和利润双双下滑，股价和市值进入两年来的最低，当时的总裁古永锵还在闹离职。这样一个多事之秋，老板居然跑到八卦杂志上找感觉去了。

媒体问：“这个老男人怎么了？”带着失望的声调。

后来咱在北京东方广场一家日式餐厅里对张朝阳当面问了这个问题。张朝阳一边喝着海鲜粥一边轻松地说：“作为个人，我主要通过个人的生活方式来影响社会。”

乍一听不明白，张朝阳进一步解释其上《时尚健康》的两个原因。

“第一，这不违背搜狐的业务方向，在搜狐很多年轻用户中，Hip-Hop文化非常流行；作为CEO的个人形象与此契合，对业务有好处。第二，这是我 生活的真实反映。中国有很多企业家，都很类似。但我要告诉大家，做企业可以活成另外一种样子，自由、健康、****，我期望这成为大家做企业的一个启示。”

其实就在这之前不久，均瑶集团的年轻创始人王均瑶刚刚因病早逝。张朝阳想提供一个反例。而这个反例其实并不刻意，张朝阳的确是一个上午在家做网虫、下午到公司开会、晚上去迪厅找乐的CEO。

就算公司遇到了危机，但CEO首先是人，首先要让自己的生活充满乐趣，不要活得太累。

张朝阳认为这种方式是在向传统文化挑战。因为长期渲染在儒家文化下，中国的个体是被忽略的。父母望子成龙，大丈夫要志在功名，这些思想影响非常深，使命感很强。而如果受这个思想影响太深，自己不健康，对员工起不到鼓动作用，企业也管不好。

有人说张朝阳在为自己的狂野和不羁找借口，但他找的借口确实合情合理。反正咱信。

主持

2003年的中国企业领袖年会，张朝阳就成了座上宾。

这个年会是由老牌商业杂志《中国企业家》主办，旗下都是传统企业为主，来来往往捧场的人都是老行业的老家伙们，比如柳传志、王石、张瑞敏之流。2003年年会，张朝阳就作为第一个互联网企业的代表与这些老人同台亮相。

这其实代表着互联网行业跟中国正统商业势力之间的交融。互联网是由西方风险投资养大、建立在信息技术革命之上、遵守西方商业和管理规则、以后会到西 方资本市场退出的一个全新行业。跟中国的传统商业势力、传统游戏规则基本不搭界。而且，互联网公司在2003年区区几亿元的收入，跟联想万科这些动辄几百 亿元的庞然大物比起来，实在微不足道。

那个时候，感觉就是互联网虽然热闹，但都是自己跟自己玩。名声很响，但挣钱不多；的确新锐，但尚未被主流认可。

张朝阳是第一个跟传统商业势力走到一起的互联网企业家。后来虽然是马云最终成为互联网企业家在正统商业领域的代言人，并成为核心，但却是张朝阳同学打响这头一炮。

那之后，老张就越玩越转。还试图打通商业与文化与娱乐之间的隔阂。渐渐地，这种形式被玩成了老张的主场，其他人成了座上宾。

2005年6月6日，搜狐主办的“搜狗+美女+野兽”登山活动正式开始，世界小姐、歌星影星都被邀其中。一个多月后，张朝阳就和老辈企业家王石、歌星孙楠这些人一同前往西藏攀登6026米的启孜峰。在峰顶上，自然又是一连串为搜狐造势的推广活动。

老张真忙。

2008年8月北京奥运会，张朝阳一连几天客串搜狐“北京播报”的主持，亲自采访为奥运而来的明星、名人，比如姚明、比如新闻大王默多克的老婆邓文 迪。奥运期间，这位CEO采访世界来宾的镜头都被摆在搜狐网首页最重要的位置上招揽眼球。其实，这之前，张同学早就成了“中国最牛娱乐记者”，采访李亚 鹏、刘嘉玲，等等。

玩得很High！

在这些迎来送往、嬉笑调侃中，张朝阳在娱乐和商业之间抬脚出入，毫不费力。这些看起来娱乐化的行为里，都套现了张朝阳的商业能量，是搜狐商业运作的 一部分。而在这些由商人导演的商业运作里，体现了随意、乐趣、抓眼球的娱乐元素。张朝阳所体现出来的不羁和随意风格，随同他互联网企业家的身份，进驻了上 亿中国草根大众的大脑和心灵。

如果你对如此“形象入侵”的威力还没有切身感受。咱的亲身经历也许可以帮忙一下。

记者一次问一个在搜狐工作的年轻女编辑：你为什么选择搜狐，为什么不是新浪或者网易？

女编辑回答说：因为我崇拜张朝阳。

记者吃惊地追问：你崇拜一个人，就要为他工作？

女编辑镇定地回答：是啊。其实我也崇拜丁磊，但更崇拜张朝阳，所以我现在选择搜狐。

这就是生产力，巨大的生产力！

清晰记得，2004年曾广为流传一个说法。那一年，“中国女白领最喜爱的企业家”由联想CEO杨元庆变成搜狐CEO张朝阳。人们的评论是：这是一个有标志意义的事件，时代变了。杨元庆是大帅哥，张朝阳是“委婉”男。杨元庆是卖电脑的，张朝阳是玩互联网的。

就是这样，张朝阳进驻了中国女性的心灵。并且革新了她们的观念。

3年后，互联网另一位代言人马云成为“中国创业教父”。从而进驻了中国有志年轻人的大脑。成为他们的导师的偶像。这个人群大部分是男人。

回答一个问题：作为一个平常而真实的中国男人，如果要你做一个选择，是成为马云还是成为张朝阳？

提醒一下两者的差别：男人通过征服世界征服女人，女人通过征服男人征服世界。马云征服了男人，可到头来还是要征服女人。而这帮女人早就被张朝阳征服了。

这就是老男人张朝阳的乐趣和价值。最后提醒一下：老张至今单身。

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